SMART business підготував для вас переклад статті Microsoft, у котрій лідери міжнародних компанії діляться своїм баченням гібридної роботи, а також пояснюють, чому емпатія, вміння активно слухати та гнучкість – головні навички 2021 року.
У всьому світі співробітники починають потроху повертатися в офіси, що, однак, не означає повернення до звичного стилю роботи. Останній звіт Microsoft Work Trend Index – дослідження, в якому зібрані думки 30 000 співробітників з усього світу, а також дані з Microsoft 365 і LinkedIn – показує, що ми на порозі ери гібридної роботи.
У звіті Work Trend Index також йдеться про те, що події останніх півтора років негативно позначилися на житті багатьох співробітників.
Як же компанії переживають цей непростий час? Корпорація Microsoft нещодавно провела віртуальний захід, присвячений вивченню того, як HR-фахівці та команди з комунікацій працюють над організацією роботи співробітників та їхнім залученням, щоб допомогти їм почуватися натхненними, збалансованими і повними енергії.
Селіна Мілстем, Віце-президент і керівник відділу управління талантами, Ericsson:
«Коли настала пандемія, 90% співробітників перейшли на віддалену роботу, і сталося це дуже швидко. А тепер, коли потрібно повертатися в офіси, все набагато складніше. Це наша можливість зануритися в робочий світ майбутнього. Експерименти – основа нашого підходу до взаємодії зі співробітниками.
«Ми проводимо велику роботу з керівництвом, щоб переконатися, що вони сфокусовані не тільки на продуктивності, але і на добробуті людей. Коли люди настільки напружені, важливо переконатися, що вони отримують потрібну інформацію в потрібний час і правильним способом. І ви повинні бути впевнені, що надаєте інформацію таким чином, щоб люди розуміли, як зміни вплинуть на них».
Дункан Кантор, керівник відділу корпоративних комунікацій, Sandoz:
«Створення почуття психологічної безпеки в нашому суспільстві є пріоритетним завданням. Що таке психологічна безпека? Це можливість говорити «ні», впевнено висловлювати свою думку і відчувати, що ви можете ризикувати, не побоюючись наслідків. Для нас це створення такої культури на робочому місці, де правильний вибір – завжди висловлювати свою позицію, а не просто погоджуватися з усіма, щоб не вибиватися з колективу.
Для багатьох керівників старшого покоління це передбачає зміну стилю керівництва. Приймати, коли люди говорять «ні» і «так, але» – і усвідомлювати, що чесність не загрожує їхньому авторитету.
Це також про те, щоб відповідати, а не реагувати – фокусуючись на слуханні. Досягнення консенсусу стає все більш важливим. Ми працюємо з лідерами над тим, щоб думати швидко, а діяти повільно. Для багатьох керівників бути хорошим лідером завжди означало швидко приймати рішення і покладатися на силу інтуїції. Тож це великі зміни.
Ми зосереджені на тому, щоб навчити наших керівників слухати. Але важливо робити це поступово, адже ми хочемо, щоб зміни вкоренилися. «Пропускна здатність» людини обмежена. Не можна поспішати з розвитком таких навичок, як уміння слухати – це фундаментальні речі».
Ліза Фіннеган, віце-президент і міжнародний бізнес-партнер з управління персоналом, LinkedIn:
«Ми переходимо на нелінійний робочий день – люди повинні мати можливість виділяти час протягом дня для таких занять, як фізичні вправи або догляд за дітьми. Ми ввели «основні дні» – час, коли командам важливо бути разом фізично. Ми також дбаємо про співробітників, які їздять на зустрічі з клієнтами, і підтримуємо їхнє бажання перейти в онлайн-режим, якщо це питання стосується здоров’я і безпеки».
Річард Бівен, експерт з роботи майбутнього:
«У сучасному робочому середовищі є представники п’яти поколінь, і у кожного свій набір потреб і почуттів. Поява гібридної робочої культури – це можливість усунути упередженість: те, як люди виглядають, що вони носять, може стати менш важливим елементом в більш віртуальному світі. Головне – не романтизувати традиційну офісну культуру. Те, що працює для когось, не завжди працює для всіх. Пандемія непропорційно сильно вплинула на жінок, зайнятих на ринку праці, тому прийшов час переоцінити ситуацію, щоб забезпечити більш інклюзивне середовище».
Дайан Дюперре, керівник відділу корпоративних комунікацій, Nespresso:
«Пандемія дозволила нам переосмислити самих себе і те, як ми взаємодіємо з людьми. Зараз ми пробуємо нові канали і підходи. Коли щось не працює, ми вчимося і пробуємо щось нове. Ми дуже чесні зі співробітниками, і вони це цінують.
Наша команда керівників дійсно відкрита для співробітників: якщо вам щось потрібно – розкажіть нам про це. Ми даємо менеджерам можливість допомагати людям працювати гнучко і розставляти пріоритети.
«Якщо ви хочете наблизитися до співробітників, ви, як керівник, також повинні бути відкриті для обговорення вашого життя. Не бійтеся визнати, що ви теж людина і вам теж іноді буває нелегко».
Ен Марі Кірнан, керівник відділу внутрішніх комунікацій, Kellogg Company:
«Ми хочемо створити армію сторітелерів всередині усього нашого бізнесу.
Ми знаходимося на великій хвилі змін – ми живемо в гібридному світі, цифровізація прискорюється, а демографічні характеристики співробітників змінюються. Кілька років тому 38% наших співробітників були міленіалами, зараз їх 52%.
Отож, ми теж повинні змінитися. Ці співробітники – комунікабельні, вони хочуть спілкування. Щоб більш ефективно з ними взаємодіяти, ми запросили представників спільноти міленіалів, щоб спільно сформувати сім’ю амбасадорів. Ми прагнемо надати цим амбасадорам спеціальну підготовку з питань сторітелінга та комунікацій, в тому числі такі речі, як створення гарних відео для соціальних мереж. Yammer став для нас чудовим каналом для залучення всіх членів нашої спільноти, в тому числі міленіалів».