Автор – Леонид Бараш
Для того чтобы выжить в высококонкурентной среде, компании должны внедрять новые технологии. Однако этот процесс, как правило, не бывает простым. Новые технологии необходимо адаптировать к бизнес-процессам и провести соответствующие изменения. О том, как это сделать, рассказал менеджер по стратегическому маркетингу Андрей Бурлуцкий из компании SMART business на первом из запланированной серии вебинаров на эту тему.
Эта серия вебинаров является частью большого цикла, посвященного цифровой трансформации, который начался в январе прошлого года. Тематика данного вебинара касалась базового видения, подходов и принципов адаптации технологий и управления изменениями.
В вебинаре удаленно приняла участие руководитель по продвижению офисных продуктов Microsoft в регионе ЦВЕ Мария Мелкова.
Объясняя собственное понимание адаптации в данном контексте, докладчик определил ее как привычку, как интеграцию изменений в ежедневную рутину, так что они становятся привычкой. По сути Мария поддержала его в этом, сказав, что адаптация для нее — это то, чего не замечаешь, когда это используешь.
Вопрос, который возникает при подходе к управлению изменениями, продолжил А. Бурлуцкий, зачем нужно адаптировать новые технологии? Можно ведь продолжать работать, как обычно. Пользователи знают 5–10 %% функций Microsoft Excel, нужно ли, чтобы они знали больше? Но главный вопрос, к какой функциональности, в каких сценариях, каких процессах нужно использовать те или иные прикладные программы, для того чтобы компания в конечном итоге вместе со всеми сотрудниками, бизнес-направлениями и корпоративной культурой достигала своих бизнес-целей и требуемых показателей. И вот здесь ответ на вопрос, зачем это делать?
Инвестируя в цифровые технологии, компания ожидает получить «цифровые» дивиденды. Они могут быть разными: деньги, операционная эффективность, время, экономия, рост продуктивности и другие измеримые или качественные показатели. В цифровом мире, как отметила М. Мелкова, удобнее работать, он более эффективный для этих целей, давая возможность работать когда удобно, как удобно и откуда это возможно в данный момент. Он дает возможность быстро решать возникающие вопросы, возможность коллективной работы над определенным документом.
На вопрос ведущего, кто в компании является основным инициатором изменений, и является ли таковым генеральный исполнительный директор Microsoft Сатья Наделла, М. Мелкова ответила, что по сути таковым является каждый сотрудник. Что касается непосредственно Сатьи Наделлы, то он говорит, что нужно быть готовым к тому, что изменения никогда не закончатся. Действительно, проекты по цифровой трансформации — это путешествие, путь, по которому мы идем. Это путь постоянных изменений, и нужно создать экосистему, которая позволяет постоянно меняться, адаптироваться к этим изменениям и создавать условия, чтобы эти изменения постоянно происходили.
Кто же в компании является драйвером изменений, если говорить об изменениях в принципе, и когда речь идет об адаптации к технологическим изменениям?
Обычно в центре любых изменений так или иначе всегда стоит некий персонаж. Но в данном случае в центре изменений находится любой сотрудник, от генерального директора до менеджера и других сотрудников. В конце концов, изменения — это про то, как сам сотрудник хочет работать, для того чтобы выполнить стоящую перед ним задачу. Технологии — это просто инструмент, он должен работать, он должен быть удобным. Технологии, которые разрабатывает Microsoft, Amazon и другие компании, — это инструменты, с которыми индивидуально каждый пользователь мог бы комфортно работать. Понятно, что инструменты Microsoft достаточно продвинуты, поэтому они позволяют не просто комфортно работать, но работать каждому в очень персонализированном окружении. Не обязательно каждому пользователю знать, как строятся макросы в Excel, но Microsoft нужно, чтобы в Excel можно было строить макросы, Потому что если найдется хоть 100 человек в мире, которым это критически необходимо для выполнения их работы, то Microsoft все равно создаст такую возможность. Компания создает технологии, которые, возможно, сегодня еще не актуальны для большинства, но в будущем они могут быть затребованы этим большинством. Поэтому технологические компании создают технологии будущего, подгоняя их под потенциальные потребности каждого из пользователей.
Для того чтобы поставить в центр пользователя и создать необходимую и удобную функциональность, подобрать правильные подходы для адаптации, компаниям, как показывает опыт, требуется пересмотреть, как работают и взаимодействуют руководство компаний, ИТ-команды и бизнес. Поскольку в центре находится человек, то одним из ключевых бизнес-подразделений на протяжении всего периода адаптации будет HR-команда. Как должны взаимодействовать эти команды? Сегодня появляется все больше компаний, где ИТ-команда является драйвером бизнеса, то есть, она понимает, куда движется компания, и разрабатывает свое видение, уже согласующееся с бизнес-стратегией компании.
Роль HR в период цифровой трансформации также изменяется. Этот департамент становится мощнейшим катализатором, когда речь идет о персонале. Сотрудники на своих рабочих местах создают инновации, работают с клиентами, и они обеспечивают работу процессов компании. Поэтому фокус будет на них, на повышении эффективности каждого человека, на повышении квалификации персонала, на создании условий для комфортной и эффективной работы. В этом контексте должно произойти и происходит в компаниях объединение совместной работы и совместного творчества ИТ-команды, бизнес-направлений и HR-департамента.
Компании Microsoft и SMART business разработали набор общих схем и набор проектов, которые помогают компаниям пройти путь цифровой трансформации и адаптировать технологии, в частности, Office 365 и Microsoft 365. Эта программа называется Fast Track and Adoption (больше на https://adoption.smart-it.com). Программа бесплатна для компаний, у которых есть 150+ лицензий на Office 365 или Microsoft 365.
Методология управления изменениями базируется на разработках, которые сделаны компанией Prosci. Здесь рассматриваются пять основных принципов управления изменениями. При этом не важно, это технологический проект или нет. Эти пять принципов включают осознание необходимости изменений, желание поддерживать и участвовать в изменениях, знание, каким образом меняться, способность внедрить изменения и обеспечение поддержки изменений.
Итак, изменения происходят по особой причине. При этом компания абсолютно точно понимает, для чего эти изменения. Результаты изменений компании являются коллективным результатом индивидуальных изменений. Методология управления изменениями Prosci не просто ставит в центр изменений человека, а говорит, что подход управления изменениями должен быть построен не только вокруг человека, но и заботиться о человеческой составляющей изменений, о том, что человек будет чувствовать, как он может сопротивляться, какие есть правильные способы преодоления сопротивления. Применение самих методов по управлению изменениями должно происходить с пониманием, каких результатов хотят добиться, что считать критериями успеха.
На вопрос, что наблюдает Microsoft в других странах и с какими вызовами сталкивается компания, Мария Мелкова ответила, что основным, наверное, является привычка. Люди либо не знают, что технологии ушли далеко вперед, либо им не хочется переучиваться, либо они не уверены, что новое не будет хорошо работать. И, пожалуй, самым трудным является убедить заказчиков и пользователей в том, что среда сильно изменилась, остро стоит проблема кибербезопасности. Далее, когда в компании проходит серия технологических или других изменений, люди должны понимать, зачем им это, почему они должны учиться чему-то новому, почему они должны использовать какие-то новые прикладные программы, почему они должны тратить свое рабочее или, не дай бог, личное время на обучение чему-то новому. Коммуникации в компании должны быть постоянны, их направление должно идти сверху вниз, и сотрудники должны знать как об успехах, так и о неудачах.
В проектах принимало участие большое количество людей, понятное дело, и генеральный директор. Но есть другие департаменты и направления. Как все-таки включаются в команду по управлению изменениями другие сотрудники в компании, напрямую не заинтересованные в этом?
Ирония судьбы как раз и заключается в том, ответила М. Мелкова, что, наверное, зачастую люди, которые наиболее заинтересованы в управлении изменениями, не включаются в команду. Это происходит потому, что в команду, как правило, входит высокое руководство. А рядовые сотрудники, которые как раз и нуждаются в управлении изменениями, которые лучше знают, какие изменения нужны, лучше понимают, какие процессы работают неэффективно, включаются редко. В команду нужно включать людей из разных отделов, поскольку многие сотрудники в компании могут играть важную роль в принятии технологий. Они продвигают технологии и обеспечивают обратную связь, говоря, что удобно, что неудобно, что работает, что не работает. Важно понимать, что ИТ — это источник эффективных и наиболее полезных предложений о том, какая технология должна быть, и это также источник знаний об этой технологии. Но ИТ-департамент самостоятельно не может внедрить изменения, как и не может внедрить изменения отдельно департамент по управлению персоналом. Вообще, в принципе, никакой отдельно взятый департамент не может изменить компанию. Это возможно сделать, когда в этом участвуют все заинтересованные стороны. Нужно включить в команду опытных пользователей, которые, возможно, уже освоили технологию, обязательно нужно включить отделы PR и HR, обязательно нужно включить высокое руководство, которое, очень важно, само использует эти технологии. Также важно иметь рядовых линейных руководителей департаментов и сотрудников разных департаментов, чтобы они давали обратную связь, как технология внедряется, с какими сложностями пришлось столкнуться, чтобы остальные могли учиться. Это всегда такое групповое упражнение. Но очень важно, чтобы самое высокое руководство само использовало эту технологию. В Microsoft очень большое влияние оказало то, что Сатья Наделла сам и его прямые подчиненные используют эту технологию, то, что он сам предлагает улучшения этих технологий, исходя из своего опыта.
Однако это, в частности, относится к использованию технологий в отдельных сценариях, которые нужны бизнесу. Но сегодня можно утонуть в том количестве технологий, которые нас окружают даже на рабочем месте. Как правильно расставить приоритеты в использовании новых способов и инструментов для работы?
Те, кто читали какие-то книги по бизнесу или были на каких-то бизнес-тренингах, понимают, что количество матриц очень много, и можно выбрать любую из них. Для примера возьмем одну из базовых матриц, которая сравнивает эффективность со сложностью реализации. Пусть условно нужно ввести нового сотрудника в дело и в организацию. Это базовая задача для департамента управления персоналом, и довольно простая задача, которую можно решить с помощью технологий. Но долгосрочный эффект от этой задачи, если она правильно решена, очень значительный. Если, скажем, в компанию пришел новый молодой сотрудник, и он сидит с 9:00 до 18:00 с получасовым перерывом на обед за компьютером, на котором установлена Windows XP или Windows 7, то этот сотрудник просто очень быстро уйдет. А если система погружений в компании работает с помощью приложения, может быть, даже с игровым эффектом, работает чат-бот с ответами на наиболее типичные вопросы новых сотрудников, online-система тренингов и т. п., то этот молодой сотрудник подумает, как здесь все хорошо организовано. Компания может разработать свою матрицу, но то, что обязательно нужно сделать, это разбить процесс изменений на маленькие этапы, расставить приоритеты, и после каждого выполненного этапа проверять полноту и эффективность его выполнения.
Процесс запуска адаптации нового сотрудника можно разделить на пять этапов. Это собрать команду, определить стратегию и сценарии, выбрать нужное обучение, составить план и адаптировать сотрудника.
Компании не должны рассчитывать, что внедрение изменений выполнит кто-то за них. Так не бывает. Это желание компании, это компания должна хотеть измениться, это она должна понимать, почему ей нужно меняться, и компании самой нужно будет предпринять усилия, чтобы эти изменения произошли.
